29 november 2022 was het 30 jaar geleden dat Schadegarant werd opgericht. Die mijlpaal vieren wij 12 maanden lang samen met onze partners. In de maand oktober gingen voor het laatste artikel uit deze serie naar AnsvarIdéa Verzekeringen in Amsterdam. Daar haalden we herinneringen op met CEO Peter van Geijtenbeek en Schadegarant directeur Frank van Donk. Hoewel niet non-stop, draait Peter ondertussen al heel wat jaren mee in het bestuur van Schadegarant. Momenteel vervult hij daar de rol van voorzitter. Frank startte in 2015 als directeur bij Schadegarant dat toen in roerige tijden verkeerde. Inmiddels weet hij als geen ander hoe de hazen in deze wereld lopen. Samen kijken ze terug op de vele veranderingen die er sindsdien hebben plaatsgevonden.
Namens Zurich
Zurich was in 1992 een van de medeoprichters van Schadegarant. In die periode werkte Peter nog niet bij deze Zwitserse verzekeraar, die inmiddels in Nederland alleen nog grootzakelijke klanten bedient onder de naam Zurich Insurance Group. Hij begon er een aantal jaren later, in 1998, en maakte dus ruim 25 jaar geleden al kennis met Schadegarant: “Ik heb toen namens Zurich nog een paar jaar in het bestuur van Schadegarant gezeten”. Heel lang duurde dat niet, want Zurich besloot zijn particuliere belangen in Nederland te verkopen. De portefeuille met autoverzekeringen ging over naar Reaal dat in die tijd ook deelnam aan Schadegarant en inmiddels is overgenomen door Nationale Nederlanden (eveneens deelnemer aan Schadegarant). Zo bleven de autoschades wel via de Schadegarantregeling hersteld worden, maar voor Zurich stopte hiermee automatisch de deelname aan Schadegarant. Peter vertrok naar Zwitserland om pas in 2005 terug te keren naar Nederland.
Volmacht en wettelijk vertegenwoordiger
Terug in Nederland ging Peter aan de slag bij Turien & Co. Assuradeuren dat toen, in 2005, als gevolmachtigde én wettelijk vertegenwoordiger voor Zurich in Nederland opereerde. Voor het schadeherstel beheerde Turien & Co. Assuradeuren in die tijd nog een eigen schadeherstelnetwerkje. So far so good zou je denken, maar de afhankelijkheid van Zurich voelde op een gegeven moment niet meer prettig. “Wij voorzagen dat ze met de particuliere business helemaal zouden stoppen en dat we dan een andere risicodrager moesten gaan vinden. In volmachtland staan ze in de rij voor je als je goede resultaten hebt. Maar als het een paar jaar wat minder gaat, dan wordt het leuren en zeuren met je portefeuille. De automarkt is ontzettend concurrentieel, hetgeen tot volatiele resultaten kon leiden.” legt Peter uit.
Voor het geval dat
Achteraf weten we nu dat Zurich niet stopte met de particuliere business, maar dat had ook anders kunnen lopen. “Dus toen wij in 2006 tegen de kleine verzekeraar AnsvarIdéa aanliepen, zeiden wij tegen elkaar: ‘laten we het overnemen, want stel je voor dat het een keer verkeerd gaat met Zurich, dan hebben we in ieder geval een eigen risicodrager’.” vertelt Peter. Maar voorlopig bleef Zurich gewoon particuliere verzekeringen aanbieden en er veranderde aanvankelijk dus niets voor Turien & Co. Assuradeuren. Totdat ze omtrent 2012 toch last begonnen te krijgen van het gebrek aan focus van Zurich op de Nederlandse particuliere markt. Peter: “Je merkte gewoon dat wij niet interessant genoeg voor ze waren. Wij kwamen regelmatig met businessvoorstellen voor ons kleine Nederlandse portefeuilletje die voor het grote Zurich onvoldoende relevant waren.”
Een eigen risicodrager
Uiteindelijk leidde dat ertoe dat Turien & Co. Assuradeuren in 2015 daadwerkelijk de portefeuille van Zurich overnam. Hiermee werden Turien & Co. Assuradeuren en Ansvar verzekeringsmaatschappij N.V. organisatorisch geïntegreerd. Juridisch gezien vallen beide entiteiten onder de Turien & Co. Holding. Peter: “Zo werd Ansvar dus gevuld met de ex-Zurich portefeuille van Turien en begon het gestaag verder te groeien. We namen in de jaren erna de Xclusief-portefeuille van Delta Lloyd over en een klein portefeuilletje van a.s.r.. Samen met onze autonome groei zijn we de afgelopen jaren van 14 naar 200 miljoen premievolume gegroeid. Hiermee zijn we geloof ik nu in premieomvang de 12e schadeverzekeraar in Nederland.”
Stoppen met het eigen herstelnetwerk?
Gevolmachtigden kunnen via hun aan Schadegarant deelnemende risicodrager(s) profiteren van de voordelen van Schadegarant, maar kunnen zelf nooit deel uitmaken van het stichtingsbestuur. Aan Schadegarant deelnemende verzekeraars kunnen dat wel. Op die manier kunnen zij invloed uitoefenen op de strategie en besluitvorming van Schadegarant. Via Zurich wikkelde Turien en Co. Assuradeuren de autoschades via Schadegarant af, maar voor hun eigen risicodrager Ansvar was dat niet meteen het geval. Peter: “Intern was er wel een discussie te gaan omdat de kwetsbaarheid en kosten van een eigen netwerk aanvankelijk erg onderschat werden.”
Onterechte zorg
Stoppen met het eigen herstelnetwerk voelde voor veel medewerkers alsof je de grip kwijtraakt omdat er dan bijvoorbeeld geen maatwerk-afspraken meer gemaakt kunnen worden. Volgens Peter een volstrekt normale reactie: “Wat je vaak ziet is dat de grote partijen huiverig zijn voor het collectief omdat zij graag hun eigen strategie willen behouden en dat de kleintjes bang zijn om niet gehoord te worden.”
Dit bleek uiteindelijk een onterechte zorg te zijn. In de praktijk is volgens Peter gebleken dat de Schadegarant processen efficiency opleverden en dat er bij Schadegarant juist een heel goed evenwicht is tussen de belangen van de grote en kleine partijen. “Terugkijkend zijn wij al vanaf de eerste dag super happy dat we voor Schadegarant gekozen hebben.”
Zelf doen, moet je niet willen
“Ik zou er nu echt niet aan moeten denken om als verzekeraar dat wat Schadegarant doet, allemaal zelf op te moeten zetten.” zegt Peter en hij vervolgt: “Wat jullie als Schadegarant doen vergt zoveel expertise, je moet ook heel dicht bij die markt staan en de bedrijven écht goed kennen. Dat kun je als verzekeraar niet zomaar opbouwen. En als je het gaat opbouwen binnen je eigen bedrijf, dan wordt het toch niet meer dan een kleine afdeling. Dan ben je ook weer kwetsbaar op dat gebied.” AnsvarIdéa, dat voor 80% afhankelijk is van auto, staat samen met Turien & Co. voor ruim 250 miljoen premie. Daarmee is het zeker geen klein verzekeraartje meer.
Maar Peter vindt ook dat grote verzekeraars dit niet zelf zouden moeten willen doen. Frank is dat volkomen met hem eens: “Schadegarant is gewoon heel efficiënt. Voor het grote schadevolume van de deelnemende verzekeraars en gevolmachtigden hebben wij een relatief kleine club met echte experts zitten. Dit maakt het mogelijk om er een bepaalde funding voor vrij maken. Zo kunnen wij met volle focus een lange termijnstrategie neerzetten. Daarbij komt dat het tegenwoordig in alle branches ontzettend lastig is om aan mensen met de juiste kennis en kunde te komen. Zelf opleiden is natuurlijk mogelijk, maar het kost veel tijd om feeling met deze markt te ontwikkelen en expertise op te bouwen.”
Onafhankelijk expertisecentrum
Tijdens de laatste inkoopronde vond Peter dat heel goed zichtbaar werd dat Schadegarant echt een onafhankelijk kennis- en expertisecentrum voor de verzekeraars is. “Want ja, in tijden dat de energieprijzen sky-high gaan en de inflatie de pan uit rijst, gaan verzekeraars wat meer op het puntje van hun stoel zitten. Dan worden de maatschappijbelangen ook wel wat groter. Juist dan is het heel belangrijk dat je een onafhankelijk expertisecentrum hebt, die zegt: we begrijpen jullie allemaal, maar dit is de markt.” Die onafhankelijkheid bereik je volgens Peter nooit binnen je eigen organisatie. Het is niet alleen een kwestie van de juiste mensen met de juiste kennis uit de markt naar binnen halen. Zo’n interne afdeling komt namelijk al heel snel klem te zitten tussen alle andere belangen binnen een bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan de commerciële, financiële, compliance en HR-belangen die een bedrijf heeft. Die druk kan heel groot zijn.
Om onder die druk nog te bereiken wat nodig is, heb je volgens Peter focus nodig: “Precies dat zou mijn zorg zijn, ook als wij veel meer omzet zouden hebben. Kun je dan zo’n afdeling die focus laten houden? En kun je ze ongestoord van andere deelbelangen die rol laten vervullen? Schadegarant heeft een langetermijnvisie waarbij ze als het ware de deelnemende verzekeraars aan de hand proberen mee te nemen. Voor nu begrijpen ze helemaal wat een verzekeraar bedoelt, maar vervolgens leggen ze ook haarscherp uit waarom dat naar de toekomst toe niet verstandig is.” Peter vindt dat Schadegarant een veel bredere blik op de markt(ontwikkelingen) heeft dan een eenling verzekeraar die kan hebben. Onbedoeld heeft die toch altijd een beetje oogkleppen op omdat er alleen maar naar het eigen product en de eigen klanten wordt gekeken.
Oude en nieuwe schadelast
Een goed voorbeeld van die bredere blik is dat Schadegarant de verzekeraars in 2018 meenam naar Thatcham Research in Engeland. Peter: “Voor ons was dat toen aanleiding om heel anders te gaan kijken want er gebeurt zóveel in die automarkt, die auto’s gaan zoveel veranderen naar de toekomst toe. Andere materialen, andere onderdelen, duurdere onderdelen en nieuwe technologie. Ook de reparatievriendelijkheid neemt enorm af bij auto’s.” Schadegarant is hiervan op de hoogte en kan dat duiden en vertalen naar de verzekeraars. Frank: “Een veelgemaakte fout daarbij is om oude en nieuwe schadelast met elkaar te vergelijken.” Dat ligt natuurlijk genuanceerder want voor nieuwe auto’s geldt een volkomen ander risico dan we gewend waren bij de auto’s die nu aan het verouderen zijn. Dat vraagt om een andere beoordeling van de schadelast en dus ook om een andere premieberekening. Echt een punt om scherp op te blijven want er wordt (nog) niet automatisch rekening mee gehouden. Frank: “Wij moeten steeds opnieuw aangeven dat je goed moet kijken naar de portefeuillemix en het soort auto’s van 10 jaar terug niet zomaar kunt vergelijken met de auto’s die we nu in de boeken krijgen.”
Dichter bij elkaar
Aan de andere kant hebben verzekeraars te maken met een enorm hoge prijsdruk op autopolissen. Vooral de verzekeraars met portefeuilles in het commodity segment, de alledaagse auto’s, hebben hier last van. Mede door de verschillende prijsvergelijkingssites die er op internet te vinden zijn, is de concurrentie keihard. Deze verzekeraars draaien als gevolg hiervan vaak gewoon verlies op hun autoportefeuilles. Frank: “Dat is ook wel te begrijpen want bijna iedereen die vandaag zijn auto moet verzekeren gaat op internet zoeken naar het beste aanbod met laagste prijs. En als je de allerlaagste premie wilt betalen, dan zul je ook moeten beseffen dat uit die allerlaagste premie, als er ellende is, wel alles georganiseerd moet worden. Niet alleen het herstel, maar ook alle administratieve handelingen voor de schadeclaim.” Schadeherstellers verliezen deze uitdagingen voor verzekeraars nog wel eens uit het oog. Want ook zij ervaren op hun beurt veel prijsdruk, voornamelijk veroorzaakt door de stijgende kosten van energie, personeel en opleidingen. Schadegarant zet zich in om beide werelden dichter bij elkaar te krijgen.
Gegarandeerde kwaliteit en service
Niet alleen de auto is sterk aan het veranderen, de omgeving daaromheen blijft ook niet hetzelfde. Zoals bij verzekeraars (en andere industrieën) gebeurt, zie je momenteel ook grote consolidatieslagen in de herstelmarkt. En dat kan invloed hebben op de service-ervaring van verzekerden met autoschade. Peter: “Als wij onze klanten goed willen blijven bedienen, hebben we een waterdicht en fijnmazig netwerk nodig. Het laatste wat je wilt, is dat je klant 40 kilometer moet gaan rijden om zijn auto te laten herstellen.” Voor Schadegarant wordt het daardoor een steeds grotere uitdaging om voldoende capaciteit in het herstelnetwerk te hebben. In tegenstelling tot de beginjaren, draait het daarbij al lang niet meer alleen om de prijs. Kwaliteit en service (klanttevredenheid) zijn tegenwoordig even belangrijk. Peter: “Als verzekeraar is dat het moment waarop wij ons moeten bewijzen. Want een klant die jarenlang premie heeft betaald en een keer een aanrijding heeft, wil gewoon goed geholpen worden.” Omdat er dus steeds minder herstelbedrijven in Nederland zijn en de bedrijven die over blijven steeds groter worden, betekent dit dat het netwerk heel goed onderhouden moet worden. Het is dan belangrijk om de inkoopkracht op peil te houden, zo kan de hersteller ook meer geboden worden.
Goede partners
Over samenwerken met partners zegt Peter: “Een gedachte die veelal leeft is dat het alleen om geld gaat. Dat is niet zo; het gaat steeds meer om kwaliteit, veiligheid maar ook om werkplezier, gunnen en langjarige relaties.” Bij AnsvarIdéa wordt er dan ook veel meer naar houding en gedrag van de samenwerkingspartners gekeken, dan alleen maar of het wel of geen geld oplevert. Als Frank terugkijkt op de acht jaar die hij inmiddels bij Schadegarant heeft meegemaakt, denkt hij dat op dit punt de belangrijkste omslag heeft plaatsgevonden: “Van een puur prijs gedreven partij waar keiharde inkoop werd gedaan zijn we in deze periode veranderd naar een partij die veel meer een eerlijke afweging maakt voor de lange termijn. We kijken nu hoe we samen een goede boterham kunnen verdienen zodat we ook op lange termijn goede partners van elkaar kunnen blijven.” Ondanks dat verzekeraars in lastige tijden, wanneer de (kosten)druk hoog oploopt, heus nog wel eens neigen terug te grijpen naar hardere inkoop, vindt Frank dat Schadegarant als organisatie, maar zeker ook het bestuur en de Commissie Operationele Zaken (COZ), hier heel erg in gegroeid zijn.
Onafhankelijke denkers
Peter is het met Frank eens dat er natuurlijk altijd wel machten en krachten binnen een verzekeringsmaatschappij kunnen (gaan) spelen. Men denkt dan al gauw dat Schadegarant het wel even oplost. Om dit in goede banen te leiden heb je volgens Peter onafhankelijke denkers nodig: “Sowieso heb je onafhankelijke denkers nodig om een samenwerking goed te laten verlopen, maar je hebt óók iemand nodig die dat vervolgens afdwingt. Je moet als directie in staat zijn om die onafhankelijkheid af te dwingen. Dus een directeur die zegt: ik hoor en begrijp wat je zegt, maar dit gaat voor ons niet werken.” Peter vindt dat dit absoluut niet betekent dat je jezelf dan afzet tegen. In tegendeel, hij vindt dat dit gewoon je verantwoordelijkheid nemen is. Zo laat je duidelijk zien waar je verantwoordelijkheid ligt en blijf je tegelijkertijd de verbinding zoeken. Frank is van mening dat juist hierdoor de verbinding met het bestuur alleen maar groter is geworden. Peter deelt die mening: “Dat dwingt gewoon veel meer respect af. Wat zou ik hebben aan een hoofd Marketing die mij elke keer vraagt wat ik wil? Daar heb ik toch niks aan. Ik wil een hoofd Marketing die mij vertelt hoe we marketing moeten bedrijven.”
Dynamiek binnen het collectief
Binnen het bestuur ontstaan er zeker ook wel eens onderlinge discussies. De ene maatschappij wil een tikje naar links en de ander een tikje naar rechts. Daar hebben ze zo hun eigen belangen in. Klassiek is de discussie tussen de grote en de kleine maatschappijen over de structuur van de contributie. Peter lacht: “De grote partijen willen natuurlijk zoveel mogelijk vaste contributie en een zo laag mogelijk dossierprijs, want zij hebben veel dossiers. En de kleintjes willen dat natuurlijk liever andersom. Zo min mogelijk vaste contributie en dat de dossierprijs dan wat hoger is, dat hindert niet omdat ze toch niet zo heel veel dossiers hebben. Uiteindelijk komen we er altijd met elkaar uit hoor.” Frank vindt dat het bestuur daar de laatste jaren enorm in is gegroeid. Er is nu veel meer openheid en overleg. Volgens Peter komt dit door het modernere management, wat je de laatste decennia in de hele maatschappij ziet opkomen. Dat in combinatie met een leider met een sterkere persoonlijkheid, zorgt voor de juiste uitgangspositie: “Vroeger wilde je de beste specialist hebben als leidinggevende, tegenwoordig zoek je wel iemand die gepassioneerd is en die verstand van zaken heeft, maar ook iemand die zijn mensen tot groei en bloei laat komen.” aldus Peter.
Verschillende bloedgroepen
De consolidatieslag bij verzekeraars heeft ervoor gezorgd dat er in het huidige bestuur voornamelijk afgevaardigden van de grote maatschappijen zitten die minder eindverantwoordelijkheid hebben. Dat is ook logisch, maar daardoor hebben deze partijen wel regelmatig meer afstemming nodig met hun bovenban zoals Peter dat noemt. Hij vindt het echt wel een handicap voor degenen die daarmee te maken hebben. “Als je als afgevaardigde bij Schadegarant een deelbelang moet dienen en je komt terug in je organisatie en iedereen vindt daar wat van, dan is dat vooral voor die persoon lastig.“ Wat Peter betreft hindert het ook helemaal niet als iemand op een gegeven moment aangeeft eerst met de achterban te moeten overleggen: “Bij hele belangrijke issues kan dat prima, dat lossen we met elkaar dan op.”
Peter is onder de bestuursleden op dit moment de enige CEO. “Daar was ik aanvankelijk helemaal niet zo happy mee, maar ik begin het nu steeds leuker te vinden. Je bent eigenlijk ook druk met heel veel andere dingen dus het komt er allemaal bij en je bent vanuit die rol ook absoluut niet het meest deskundig. Bij de grote verzekeraars heb je bijvoorbeeld de specialist op motorrijtuigen aan tafel zitten.” Wat Peter als bestuurslid bij Schadegarant aanspreekt is de maatschappelijke relevantie die Schadegarant heeft en die impact die het kan maken. Ook de strategische richting die je met elkaar uitdenkt, boeit hem enorm. Deze dingen hebben hem steeds enthousiaster gemaakt in deze rol. Elk bestuurslid heeft natuurlijk zijn of haar eigen beweegredenen om deel te nemen. Die kunnen heel verschillend zijn. Peter vindt al die verschillende bloedgroepen binnen het bestuur ook wel weer leuk. Wat hem betreft verrijkt dat de besluitvorming.
Passie voor het vak
Volgens Peter maakt vooral de passie voor het vak Schadegarant zo uniek en waardevol. Al het andere is misschien wel te leren, maar juist dit zit volgens Peter in het DNA van Schadegarant. Precies dat stuk helpt enorm in de contacten met het netwerk, want schadeherstellers voelen dat naadloos aan. Ze merken dat Schadegarant verstand van hun business heeft en dat zorgt voor het goede gesprek. “Dat heb ik zelf ook. Als ik iemand spreek met passie voor mijn vak, dan herken ik dat gelijk. Dan heb je meteen een beter gesprek met elkaar.” Passie gaat dus verder dan kennis en Peter vraagt zich af of je als verzekeraar überhaupt in staat bent om diezelfde passie voor het herstelbedrijf in je eigen organisatie te krijgen. Hij vergelijkt de manier waarop Schadegarant in contact is met de herstelmarkt met de manier waarop zijn organisatie in contact is met assurantieadviseurs. Ieder zijn eigen specialisme.
